施工项目经理工作总结(实用3篇)

施工项目经理工作总结 第1篇

xx工程于20xx年9月12日正式开工，经过全体项目管理人员的共同努力，历经3个半月时间，于12月底完成了地下负二层的施工。回顾这3个多月的工作情况，我觉到虽然施工进度基本达到年前目标，但是当前的项目管理水平远没有达到我们的预期，工程本身的施工质量与“鲁班”工程的要求相差甚远，项目的安全文明施工和成本控制管理还远没有步入正常化的轨道，这种现状不得不引起我们思考：本项目起点高、要求高、压力和任务重，如果照此进行下去，很可能一事无成，明年开工必须有个全新的面貌开展工作，因此我们应该利用冬季停工期间，对于前阶段的施工中出现的问题逐一加以分析，提出改进的措施，以在新的一年里使我们项目部施工管理水平和工程施工水平有一个质的飞跃。

通过对目前项目的施工管理现状的分析，现在我对明年的施工管理工作提出如下的想法：

一、目前项目的施工管理水平普遍偏低，主要表现在：

专业技术知识的掌握不够，发现问题和整该问题的能力不强，工作不扎实、浮躁，缺乏总体大局观，施工预见性不强，对所分管的工作职责不到位，对班组的管理缺少控制方法和手段；这些问题的存在造成施工问题重出不穷，已严重影响了工程创优目标的实施。针对这些问题我认为，明年可以在以下几方面采取措施：

1、制定培训计划和学习制度，有步骤，有计划的对全员进行岗位培训，以提高项目管理人员的岗位技能和专业知识；

2、调入工作经验丰富的管理人员，以形成层次梯队，较好地起到传帮带的作用；

3、项目部对每位管理人员进行工作绩效考核，以提高工作效率；

4、定期召开阶段性施工总结会，在总结经验和教训的基础上，努力提高自身施工水平，以利于下阶段工作的开展。

二、当前劳动力队伍也存在相当大的问题，主要有：

1）人员流动性大、建制不稳定；

2）质量和安全文明施工意识淡薄；

3）创优要求还未在作业人员中引起广泛重视；针对这些问题我认为，明年可以在以下几方面采取措施：

1、在冬季放假前，对班组长应提出明确的要求，明年3月份开工时，各班组必须组织具备创优势力的作业人员进行施工，以保证作业层的创优施工水平；

2、建立民工夜校，有计划有组织加强对作业层的岗位技能培训工作，提高作业人员的岗位技能和质量、安全文明施工意识，以利于工程创优；

3、加强后勤工作，提升“以人为本”的思想理念，提高班组企业认同感，为创优工作提供良好的氛围；

4、结合工程创优情况，开展“工序施工挂牌制”工作和“每月之星”评优活动，以提升创优氛围；

5、制定完善的奖惩制度，以制度管理班组，以达到我们的管理目标；

6、提高对班组管理的控制力，使项目施工目标得到落实和贯彻。

三、项目管理工作混乱、不到位、协调性差和执行力低的问题，针对这些问题我认为，明年可以在以下几方面采取措施：

1、结合目前全局要求的项目标准化建设要求，完善项目制度化建设，以达到工作职责明确，工作要求制度化，工作流程程序化，逐步解决项目管理混乱和工作缺乏连续性问题；

2、强调工作的执行力，在下达任务目标时，必须定要求、定时间、定专人负责；

3、不定期召开施工协调会，强调各专业、各工种、各分管负责人间的分工和协作问题，杜绝人人都在管又人人管不到位的问题；

四、项目部全员的质量、安全文明施工、进度、成本意识不强。这与创优要求差距太大，这也是需要在短时间内迫切解决的问题。针对这些问题我认为，明年可以在以下几方面采取措施：

1、加强内部学习和交流，明确各项工作目标和要求，对别人创优工程的亮点和细节进行分析整理，以形成我们自身的规划；

2、加强与兄弟单位、行管部门的联系，实行走出去的办法，希望得到他们的帮助和指导；

3、加强对外单位现场的参观学习活动，通过这一活动，学习和借鉴好的方面，帮助杜绝不好的方面，以提高我们的创优水平。

同时，通过这3个半月的工作，对我的触动也比较大的；“怎样在西宁项目发挥自身优势带动全项目管理人员共同提高努力实现创优目标”成为我的一个新命题，在这里我想：明年我需要在以下几方面有所提高和加强：

1、加强学习和交流，努力提高创优意识；创优工作任重而道远，只有不断的学习提高，才能够满足创优工作的需要，因此在工作中，认识要到位、工作要细致、管理要超前，这就需要自己不断努力提高。

2、提高工作执行力，以适应工程的创优要求；工作缺少执行力这在我们项目普遍存在的现象，包括我在内也有这个毛病，这种现象对目前的创优工作很不利，这是对工作极不负责的态度，因此，从现在做起，从我做起，明年开工时在西宁项目彻底扭转这陋习。

3、管理工作进一步细化，促使项目管理水平提高；坚持深入在生产第一线，及时发现问题，及时解决问题，提高工作效率，以自己严谨的工作作风，感染身边的同志，促使项目管理水平稳步提升。

4、认真执行项目的各项规章制度，做好表率和楷模，以自己认真的工作态度带领项目提升管理方面的跨越；做为项目领导和党员，在工作和生活上，必须起到模范带头作用，这对项目的健康发展能够起到积极的作用。

同时，旧的一年已经过去，新的一年也已开始，在此之际，我们项目全体管理人员聚集在一起总结过去，展望来年，我希望通过这个会议人人有体会、个个有想法，在3月份工程复工后，项目管理工作有一个新的飞越。

施工项目经理工作总结 第2篇

1施工项目成本控制系统

施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案。以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(2)社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

(3)经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。

2搞好项目成本预测、确定成本控制目标

成本预测要做好工、料、机费用预测，结合施工项目的实际情况、施工企业现有的技术装备水平和企业定额科学地计算出工、料、机数量和费用，掌握工资成本、材料成本和机械费成本在施工项目总成本中所占的比例。因此，施工企业在施工项目实施前，应首先组织成本控制、材料设备等部门到工地现场进行考察，了解施工环境，调查当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格。成本控制、材料设备及财务等部门根据招投标文件、工程施工承包合同、施工组织设计、分包合同及工地现场调查了解的有关信息进行成本预测和计划成本编制，详细列出每一项成本，汇总总成本。经过公司有部门研究讨论。确定一个大家认可的总成本作为施工项目成本控制目标

3加强项目成本控制、保证成本目标实现

从施工准备开始。经过施工过程至竣工移交后的保修期结束，都会发生施工项目成本。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本自始至终处于有效控制之下。

(1)选好项目经理(建造师)、签订内部承包协议：项目经理(建造师)是施工企业法人委托在工程项目上的人，应对企业的整体利益负责，协调好企业与项目经理(建造师)部之间的责、权、利关系。施工项目开工前，企业总经理应依据施工承包合同、大家认可的总成本和项目经理(建造师)签订施工项目内部承包合同，明确工程项目在保质、保量、按期完成条件下成本控制目标。是项目经理(建造师)责权利统一和生产要素优化配置、动态管理前提下，对项目承担全面的管理责任。在施工项目的成本管理中，项目经理(建造师)和所属部门、分公司直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化。因此，要求项目经理(建造师)根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。

(2)确保足额上交、实行风险抵押：签订内部承包协议时根据施工项目规模，要求项目经理(建造师)部一次_纳利润10％—30％的现金作为风险抵押金，根据每月工程进度按比例上交利润．待工程通过竣工验收并结算后一个月内完成内部结算，如完成成本目标值利润已足额上交并扣留工程保修金后，抵押金返还并支付相应的利息。否则，扣减或没收抵押金。

施工项目经理工作总结 第3篇

关键词：甲方 项目开发 总承包 合同管理

中图分类号： 文献标识码： A 文章编号：

甲方是合同中的指代用词，一般指出资方或者委托方。那么在工程建设中，甲方往往指的是建设单位，亦即业主单位。但这也是一个相对的概念，对于分包单位来讲，总包单位就是甲方；对于材料供应单位来讲，购买单位就是甲方。本文提到的甲方主要指工程项目的建设单位。笔者作为某大型科技研发中心建设方项目经理，在项目运作开发建设过程中，根据具体经验及日常工作的问题进行深入研究、认真讨论，总结出了在工程项目管理中做甲方的几点心得，借此与大家一起分享。

一、甲方的工作目标

甲方的工作目标就是在“既定的时间”内，以“可控的成本”，完成“满意的产品”。所谓“既定的时间”是指尽量缩短项目建设开发周期，尽可能快的回收成本，尽早取得投资回报。“可控的成本”即对项目进行准确的目标成本测算，并通过有效的管控，将整个项目的成本控制在目标成本内，同时力求将成本降到最低。而“满意的产品”则是以完美的设计、高质量的建设，在使项目达到投资方满意的同时，取得良好的经济效应和社会效应。笔者所管理的项目与许多现在正在开发建设的大型房地产开发项目一样，工程涉及的国际合作范围广，投资额巨大，影响力巨大，而作为投资方和建设方，即通常所说的甲方，在已经拥有自己较坚实全面的工程专业技术和管理力量情况下，应如何有效实现对建设工程的专业化管理，整合各方力量则成为管理上的重点课题。

二、甲方主要工作内容

1、创造项目运作的良好环境

创造适合项目良好推进的外部环境是甲方首要必须协调的工作。外部环境包括宏观的政治因素、法律因素、经济因素、社会与自然环境因素等。作为甲方自然是在综合考虑上述因素的前提下，在合适的时机以合适的方式选择合适的投资渠道，即进行项目的开发建设。这一切需要建立在详实的产品与市场分析的基础上，进行项目投资分析，编制可行性研究报告，对于项目的开发进行充分的论证，充分考虑项目运作过程中的各种风险，使用量化的方式进行敏感性分析，保证在现有的宏观外部条件下项目是可行的；另外要创造适于项目开发的微观环境，如项目立项手续，包括立项所必须的各类前期可行性研究报告、各类影响评测等，项目的规划许可手续、国有土地使用手续、开工手续等等，同时协调项目周边的居民、单位，消除周边对于项目开发的抵触情绪，保证舆情平稳。

项目定位及设计管理工作

甲方是项目的建设单位，是整个项目的使用者、建成后的出售者或者出租者，因此作为项目的甲方，最重要的就是要主导项目的设计阶段，将前期通过论证的项目需求与下一阶段的设计成果相结合，这是事关项目成败的重要阶段，一般分为初步设计和施工图设计两个步骤。在设计阶段甲方的工作主要是：

根据工程项目计划，优化选择（或者招标选择）设计单位。好的设计单位能够提供优秀的设计，在项目的功能上、造价上、选型方面利用以往的设计经验给甲方提供参考，从而达到良好的使用效果并控制工程造价。

提供准确详实的设计输入资料，及时详细的了解设计工作进展情况和设计思想，提出甲方对功能的使用要求和意见，这一过程尽量邀请使用单位参加，多方沟通，避免和减少在施工中因甲方原因出现的大量设计变更。

组织好设计图纸和概算的审查工作，包括编制工程的目标成本和合约规划等，以此对项目全生命周期内所发生的全部费用、所有合同大类、金额进行预估，这也是实现成本控制的基础工作。

3、潜在风险的监督和控制工作在建筑工程项目的进行中，会由于市场条件变化、社会需要的变化和技术形式的更新等原因而带来一些潜在的风险，对风险的监控和防范是甲方进行工程管理工作所必须要面对的课题。建筑工程项目的投资规模较大，受到任何的破坏，都会导致严重损失，对于风险就是提早分析，尽快解决。就需要建设单位要认真地对以往的经验和教训进行总结和吸收，经验的累积可以使企业在发生类似的情况时，能够实现提前的预警，在当前空前激烈的市场竞争中规避风险。在建筑工程进行过程中，经常会发生的危机主要有以下几种，包括战略风险、预测偏差风险、决策错误风险、技术设计风险、操作过程风险等。企业想要实现对风险的控制和规避就要随时保持谨慎细致的工作态度，培养负责的工作作风，使各种形式的风险能够随时发现和解决。同时，对于风险管理的责任人也要求有足够的准备和应对的方法，才能使企业的风险管理高效运行。对建筑过程中可能会产生的风险要进行区分，在工程开展之前，就要进行恰当的评估，对结果进行探讨后再进行项目的选择，或者以合作的形式来进行对风险的共同承担来减少风险带来的损失，进行风险预警体制的建立，成立相应的组织来进行管理，作到对风险可能会发生的各项信息的掌握，及时制定策略，控制风险的发生。

三、主要管理要点

1、选定总包管理模式

施工总承包管理模式（英文的名称:Managing Contractor 简称MC意思为管理型承包）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

我项目部通过内部分析及外部调研，经上级集团同意，最终确定采用的是施工总承包的管理模式。即首先选定施工总承包单位，后期的专业分包队伍皆与总承包单位签订合同，并由业主付给总包单位相应的管理费。对于政府垄断性工程，虽由甲方采用独立分包的方式，但要求总包单位履行相应管理职能。将各施工单位之间的施工协调交由施工总包管理，甲方从而可以将主要精力放在如何更好地管理上，包括提高设计质量、细化施工要求、整合外部资源等方面。

2、完善合同管理，制定相应的管理规章制度

在现有施工合同模板的架构下，研究参考其它相关的合同体系（如FIDIC条款及造价顾问公司的港版合同条款等），借鉴并补充在专业条款或者附件中。

由于超高层综合体项目施工的复杂性，在合同签署时难免出现一些责权利明确不全面的地方，制定后期相应的管理制度作为合同的有效补充就显得尤为重要。在合同中明确注明“承包单位须遵守业主制定的各项管理制度”，使制度合法化，以便作为现场管理的依据。

3、明确总包角色定位，发挥总包积极性

（1）清晰的合同界面划分和权利划分：总承包管理模式中，总承包商是项目合同中心，业主关于质量、进度、安全管理、分包商选定等方面的约定要在总包合同中予以明确；分包商与总包商各自的工作范围应该清晰，权责明确，避免合同范围真空和合同范围含混；总承包对甲指分包的现场服务要在总包合同中予以明确，并在费用中作相应体现，避免现场扯皮。

（2）适当的激励措施：激励包括物质和非物质的，物质的激励措施一般在合同中予以明确，重大节点的实现、分段工期的提前实现、质量指标的优异等都可以给以相应的物质奖励。现场业主更应该广泛使用非物质激励，例如在总包合同中明确提出工程创优的目标和计划，创优计划的提出会使总承包商在安全、质量和进度等要素上投入更多的关注；在合同中对总承包商下的独立劳务分包商进行约定，降低项目的风险，同时给总承包商提供一个进度、质量、安全评比的平台；分阶段对总承包商执行团队进行考核，肯定其积极作用并予以宣扬。

（3）严格质量进度安全方面考核：进度方面按照节点付款，付款节点延误一天扣除档期工程款1%；质量方面付款与实测适量合格率挂钩；以当期工程款的10%作为安全文明施工考核基金，制定安全文明施工考核基金的发放制度，根据当期安全文明施工状况，支付安全文明施工考核基金。对于安全文明施工不达标的按照制度扣除或者延发安全文明考核基金。

4、发挥监理的主观能动性

变监理通常的现场被动“质检员”角色为代表甲方主动管理的监督者角色，代表甲方对项目的安全、质量、进度等进行全方位管控。同时结合合同约定，完善对监理单位的考核，使其有责任、有目标、有压力，让监理真正起到工程管理监督者和推动者的作用。

5、严格控制造价

聘用具备丰富同类项目造价经验的咨询公司。在考虑造价咨询公司资质的同时特别要考察该造价咨询公司有否类似工程的造价管理工作经验，考察其近期的业绩，本着同地区、同时期、同类型的原则，其依据设计图纸，参考类似项目的合同清单及价格，加之与设计院的充分沟通，制定合理且具有市场竞争性的招标控制价，以确保控制价格合理并具有市场竞争性。

为了进一步核实清单及控制价的准确性、合理性，还需要通过聘请有经验的第三方造价咨询公司对务腾公司编制的清单及控制价进行复核，并出具复核意见，通过这种方式保证清单编制的完整性和准确性。

六、主动学习，做项目管理的有心人